M+M: Gemeinsam mit Ihren Cousins leiten Sie die größte familiengeführte Mühlengruppe Deutschlands. Wie schätzen Sie Ihren Wettbewerb ein und werden Sie weiterwachsen?

Michael Gutting: Wir machen uns über Wettbewerber relativ wenig Gedanken. Wir versuchen, unsere Energie auf Dinge zu verwenden, die wir tatsächlich beeinflussen können. In der Müllerei war es lange üblich, dass man ständig auf den Nachbarn schaut: Wer macht was, wer baut was, wer verkauft an wen? Uns interessiert nur, wie wir für Kunden und Lieferanten einen Mehrwert schaffen können. Früher war der Müller oft nicht mehr als ein Lieferant von weißem Pulver. Die eigentliche Wertschöpfung lag an anderen Stellen der Kette. Der entscheidende Fortschritt bestand darin, dass wir uns vom reinen Vermahler hin zum in der Wertschöpfungskette funktionsorientierten Lieferanten entwickelt haben. Für diese Entwicklung waren die Forschungsleistungen z. B. der Bundesforschungsanstalt in Detmold und anderer übrigens Gold wert, weil man sie damals nutzen konnte, um daraus Mehrwert zu erschaffen. Nämlich Funktionalität. Wer das verstanden hat, schaut zuerst auf die Frage: Was braucht mein Kunde und/oder Lieferant wirklich, und wie kann ich zu seinem Erfolg beitragen? Wir interessieren uns nur für eins: Für zufriedene Kunden, für zufriedene Lieferanten und zufriedene Mitarbeiter. Wenn darüber hinaus noch etwas Glück hinzukommt, entsteht daraus Erfolg und eventuell Wachstum.

"Wachstum ist kein Ziel. Wachstum ist das Resultat aus zufriedenen Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern.“ Michael Gutting

M+M: Zufriedene Kunden stellen spezielle Anforderungen, und wenn diese vom Landwirt bis zum Endkunden gedacht werden, sind Investitionen notwendig. Können kleine Betriebe das überhaupt leisten, oder haben sie gegen große Mühlenbetriebe wie Ihren keine Chance mehr?

Michael Gutting: Wir waren auch mal klein. Meine Familie hat mit sehr überschaubaren Mengen gearbeitet. Mein Vater hat mit 700 t im Jahr, meine Onkel mit 4.000 t im Jahr begonnen. Entscheidend ist nicht die Größe, sondern die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und daraus zu lernen. Natürlich scheitert man manchmal. Aber ohne diese Bereitschaft kommen Sie in der Müllerei nicht weiter. Nicht „Groß schlägt Klein“, sondern Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit dürften weiterhin die wesentlichen Faktoren für ein erfolgreiches und nachhaltiges Weiterkommen sein. Die Saalemühle ist einer der größten Mühlenbetriebe Europas. Sie hat Eigenkapital im zweistelligen Millionenbetrag. Das ist kein Cash, das ist gebunden in Maschinen und Gebäuden. Wenn morgen hier kein Weizen mehr wächst, ist sie nichts mehr wert. Also müssen wir darauf achten, dass wir Weizen haben, Mitarbeiter und Kunden. Die Branche redet gern von Tradition. Aber wenn Tradition zur Ausrede für Veränderungsverweigerung wird, finde ich das grauenvoll. Die Tradition ist nicht der Walzenstuhl oder die Mühle.

"Tradition ist die unternehmerische Freiheit und die Fähigkeit, sich anzupassen."

Das ist nachhaltig. Unsere Vorfahren sind Müller geworden, weil sie ihre Familien ernähren mussten. Das war das Motiv. Und daraus folgt für mich bis heute: Wenn sich die Situation oder die Rohstoffbasis fundamental verschiebt und ein Standort seine wirtschaftliche Grundlage verliert, dann muss man harte Entscheidungen treffen.

M+M: Wie definieren Sie die Rolle des Müllers heute?

Michael Gutting: Strategie und Tradition erfordern zusammen betrachtet Anpassung, Resilienz und Lernfähigkeit. Der erfolgreiche Müller der Zukunft muss generalistisch denken und in den Details trotzdem sattelfest sein. Ich habe eine betriebswirtschaftliche Ausbildung, eine müllerische Ausbildung und mich weiter in die Anwendungstechnik und die Bedürfnisse der Landwirte und Kunden eingearbeitet. Man muss zuhören, mitfahren, anschauen, nachfragen. Nur so versteht man, wo beim anderen die Triggerpunkte liegen. Auch bei uns war in der Vergangenheit häufig die Innensicht stärker im Fokus als der Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette. Die Fragen der Partner in der Wertschöpfungskette können vielfältig sein: Verarbeitungsfähigkeit, CO2-Fußabdruck, Kosten, Logistik, Verfügbarkeit, Lebensmittelsicherheit und -gesundheit etc.

"Wer Veränderungen hinauszögert, verliert seine Gestaltungsfreiheit.“

Es geht darum, mit unseren Partnern Lösungen zu finden, die dauerhaft zu einer nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit aller führen. Bei allen Bestrebungen und eventuell unterschiedlichen Positionen kommt es im Endeffekt darauf an, die Bedürfnisse des Endkonsumenten zu erfüllen. Wir sind bewusst in der Zwischenstufe geblieben, nicht als anonymer Rohstofflieferant, sondern als Partner, der seine Kunden erfolgreicher machen will.

M+M: Was heißt das konkret im Kundengeschäft?

Michael Gutting: Da die Anforderungen der Konsumenten und des Lebensmitteleinzelhandels an die Produkte unserer Kunden permanent steigen, müssen wir gemeinsam mit unseren Kunden Lösungen finden, um die Erfordernisse dieser Steigerungen erfüllen zu können. Der Konsument verzeiht nichts. Er will aus einem Sortiment schmackhafter, günstiger, gesunder, sicherer und stets verfügbarer Produkte auswählen können. Er hat das ultimative Votum und stimmt mit den Füßen ab. Deshalb tun wir alles dafür, Prozesse und Lieferketten zu etablieren, um diese Herausforderungen zu meistern. Wenn uns das gelingt, haben wir eine Funktion in der Wertschöpfungskette, die sich von der des Lieferanten von weißem Pulver in früheren Zeiten deutlich unterscheidet. Das Problem des Bäckers ist nicht der Proteinwert. Dazu gehört auch, dass wir trotz unterschiedlicher Rohstoffvoraussetzungen an den verschiedenen Standorten mit unserem Wissen und unseren Fähigkeiten unseren Kunden in jeder Region Deutschlands und Europas eine homogene Produktqualität zur Verfügung stellen müssen, damit diese die Erfordernisse der Konsumenten erfüllen können.

M+M: Sie sagten, das Problem des Bäckers ist nicht der Proteinwert. Ist dann die Qualitätsdiskussion überflüssig?

Michael Gutting: Natürlich braucht man Messwerte und  Analytik. Jedoch wird man mit diesen Parametern häufig der Komplexität der Fragestellung heutiger Applikationen und Probleme nicht mehr gerecht. Was bringt es einem Kunden, wenn er Probleme mit seinem Endprodukt hat, die analytischen Parameter stimmen, das Problem aber nach wie vor existiert? Der sensible Konsument und die Komplexität der Prozesse bedürfen mittlerweile eines so umfangreichen Wissens über Sorten, Sortengemische, Verarbeitungstechnik und Hilfsstoffe, dass der Einzelne kaum in der Lage ist, diese Parameter in ihrer Vielfalt und ihrem Zusammenwirken abzubilden. Heute lehren und diskutieren wir nach wie vor mit dem Wissen und dem Verständnis, deren Basis im letzten Jahrtausend gelegt wurde. Die Bundesforschungsanstalt in Detmold, das heutige Max Rubner-Institut, war damals ein exzellenter wissensorientierter Partner, der allen Beteiligten in der Wertschöpfungskette geholfen hat, Wissen aufzubauen, Probleme zu lösen und sich zu entwickeln. Somit wurden Mehrwerte für die Gesellschaft und die Unternehmen geschaffen. Als kleines Beispiel: Ursächlich durch die Unterstützung der Bundesforschungsanstalt ist es gelungen, eine Weizensortenentwicklung zu betreiben, mit der die Bundesrepublik Deutschland ab dem Jahr 1975 Selbstversorger wurde und nicht mehr von Importen von Qualitätsweizen abhängig war. Das nenne ich zukunftsgewandt, resilient, nachhaltig. Leider wirkt das Institut aktuell auf mich, als sei aus einem ergebnisoffenen Grundlagenermittler eine Institution mit einem politischen Auftrag geworden.

"Ich halte es für einen Fehler, wenn Forschung politisiert oder ideologisiert wird. Wir brauchen wieder klare Fragestellungen, klare Reibung und klare Nähe zur Praxis."

Die Branche braucht Forschung, aber Forschung, die etwas lösen will. Vor dem Hintergrund der sich verändernden Märkte sind Antworten auf die Fragen nach Resilienz und nachhaltigen Lieferketten für unsere Zukunft von enormer Bedeutung. Schauen Sie sich die Thematik der Trockenheit und der dringenden Notwendigkeit von trockenstressresistenten Sorten an. Wenn wir hier die Züchtungsunternehmen nicht auch mit Forschung und dem Willen zur mutigen Veränderung unterstützen, steuern wir auf eine höchst problematische Zukunft zu. Wir reden bei diesen Themen nicht über Spielereien, das sind Zukunftsfragen. Und die kann kein einzelnes Unternehmen allein heben. Dafür braucht es starke Forschung, klare Prioritäten und Mut zur Debatte. Unsere Mühlengruppe investiert in Getreidelager, damit wir besser sortieren können. Wir investieren in Endproduktlager, um die Mehle für unsere Kunden gezielter zurechtzuschneiden. Das ist unser Weg. Ob der richtig ist oder nicht, wird sich herausstellen. Ich sage nicht, dass wir alles wissen. Wir sind demütig unterwegs, hören zu und lernen.

M+M: Mit dem Erwerb der Ceres Mühle haben Sie einen weiteren Mühlenstandort und bauen Ihre Kapazitäten mit der begonnenen Modernisierung enorm aus. Wie passt das in das bisher Gesagte hinein?

Michael Gutting: Die Ceres Mühle in Brüssel passt da hinein, weil wir seit Jahren Kundenbeziehungen im Raum Belgien und Nordfrankreich haben. Wir haben den Betrieb zum Kauf angeboten bekommen und haben gesagt: „Yes, we go for it.“ Die eigentliche Ursprungsidee war, den Standort nicht weiter zu betreiben. Jedoch stellten wir dann fest, welch gute Voraussetzung der Standort Brüssel hat: trimodal mit maritimer Anbindung und im Herzen eines starken europäischen Landes mit hoher Einwohnerdichte. Mit Übernahme des Standorts war uns klar, dass wir dort einen erheblichen Investitionsstau vorfinden. Im Zuge der strategischen Neuausrichtung haben wir uns dann entschlossen, neue Vermahlungsaggregate mit einer um 25% geringeren Tagesleistung zu installieren.

M+M: Bereits im September soll die modernisierte Mühle zu besichtigen sein für die Besucher des Milling Forum Europe, ein aus der Detmolder Müllerei-Fachtagung hervorgegangenes europäisches Veranstaltungsformat in Brüssel. Wieso jetzt diese Veranstaltung?

Michael Gutting: Ob es den Müllern gut geht, hängt davon ab, ob sie der Veränderung hinterherhängen oder ob sie vorn dran sind. Wir, die Müllerei, waren eine Weile vorn. Jetzt fangen wir wieder an, hinterherzuhängen. Deswegen und weil sich die Müllerei in den nächsten Jahren sehr verändern wird, braucht es ein neues Veranstaltungsformat. Wenn die klassischen Formate in ihrer alten Form nicht mehr tragen, muss man sie verändern. Die Europäische Union hat allein rund 450 Mio. Konsumenten. Will man für die Müllerei ein relevantes Format schaffen, muss man größer denken, sprachlich offener, geografisch zugänglicher, thematisch breiter. Brüssel eignet sich, weil dort Infrastruktur, Erreichbarkeit und Symbolik zusammenkommen. Wenn die Branche weiter nur im eigenen Saft kocht, wird das Format kleiner und kleiner und wird damit irgendwann in der Bedeutungslosigkeit verschwinden. Wenn sie Europa ernst nimmt, bekommt sie wieder kritische Masse. So einfach ist das. Auch das ist wieder Anpassung. Ich würde mich freuen, wenn es wirklich eine stärker europäische Veranstaltung werden würde. Mir ist sehr wichtig, dass dies auch für unser Verbandswesen gilt. Wir müssen unseren europäischen Verbänden viel mehr Raum und Gewicht geben. Und deshalb sehe ich eine solche Veranstaltung auch nicht im Ansatz als eine Konkurrenz zu heutigen europäischen Formaten, sondern als einen Versuch, eine Ergänzung und Erweiterung einer primär technisch ausgerichteten Veranstaltung auf europäischem Niveau zu etablieren.

M+M: Sie setzen bei dem Umbau in Belgien auf Produkte des Schweizer Technologieunternehmens Swisca. Arbeiten Sie auch weiter mit der Bühler Group zusammen?

Michael Gutting: Selbstverständlich arbeiten wir auch weiterhin intensiv mit Bühler zusammen. In Brüssel werden Komponenten von Bühler, Swisca und anderen Vorlieferanten installiert. Ich bin froh, dass mehr Bewegung in den Markt kommt mit vielen Anbietern. Wettbewerb tut dem Markt gut. Wir suchen unsere Lieferanten nach diversen Punkten aus. Ein wichtiger Punkt ist die Relation zwischen Investitionskosten und dauerhaften Betriebskosten. Und wir wissen, dass jeder Lieferant manchmal auch Fehler produziert. Entscheidend ist jedoch, dass die Problemlösung schnell und unbürokratisch geschieht. Und das meine ich auch so, denn wir reden hier über Anlagen, die 365 Tage 24 Stunden am Tag verfügbar sein sollen. Hier braucht man Lieferanten, die mit einer hohen Flexibilität genau diese genannten Punkte gewährleisten können. Uns beeindruckt, wenn ein Maschinen-/Anlagenlieferant mutig ist und auch gerne einmal innovative Wege beschreitet. Das ist nicht ohne Risiko, bis dato sind wir aber von einer solchen Vorgehensweise nicht enttäuscht worden, und meistens haben wir uns dadurch auch verbessert.

M+M: Sie haben viele Maschinen bei Swisca für die Ceres Mühle bestellt. Hätten Sie sich da nicht gleich bei Swisca einkaufen können?

Michael Gutting: Nein, wir wollen kein Maschinenbauer werden. Unsere Zusammenarbeit ist rein kommerziell, wir sind nicht am Unternehmen beteiligt. Die Entscheidung für Swisca war rein betriebswirtschaftlich begründet. In der Mühle ist z. B. die Hygiene kein Nebenthema, sondern ein hartes Kosten- und Qualitätsthema. Früher hat man begast, dann stieg der Befallsdruck wieder, dann hat man irgendwann erneut massiv eingegriffen. Gerade bei groben Produkten, Vollkornmehlen und Grießen, die man nicht sicher einer Kontrollsiebung unterziehen kann, brauchen wir konsequente Hygiene. Und wir schauen uns genau an, wie Maschinen konstruiert sind: Zur einfachen Reinigung dieser Maschinen müssen Toträume reduziert und Zugänglichkeiten verbessert werden, damit wir Standzeiten minimieren können und dauerhaft ein möglichst geringes Risiko einer Entwicklung von Ungeziefer erreichen. Das Risiko eines Schädlingsbefalls kann so elementare monetäre Kosten und Rufschädigung nach sich ziehen, dass wir alles daransetzen, für uns und unsere Kunden solche Ereignisse möglichst auszuschließen. Unser Konzept ist enorm kapitalaufwendig, wir haben vermutlich eine der höchsten Investitionsquoten der Branche. Wenn wir investieren, dann wollen wir den Mehrwert auch wirklich heben und nicht nur Geld in Technik stecken. Genau das ist in der Vergangenheit oft in der Branche passiert. Da wurden neue Maschinen gekauft, aber das Hygienekonzept drumherum blieb im alten Denken hängen. Man macht eine große Investition und holt den eigentlichen Nutzen nicht raus. Da sind wir heute deutlich strikter.

M+M: Sie denken nicht nur in klassischen Mehllinien. In Bayern gehen Sie mit Leguminosen und Soja in neue Bereiche.

Michael Gutting: Aber auch nicht deshalb, weil irgendein Trendmagazin das hübsch findet. Uns interessiert der Rohstoff, was landwirtschaftlich möglich ist und was daraus industriell tragfähig werden kann. In Bayern bearbeiten wir unter anderem Vorstufen für die Verarbeitung von Soja und anderen pflanzlichen Rohstoffen. Der Punkt ist doch: In vielen jungen Segmenten gibt es Ideen genug, aber viel zu wenig Skalierung. Jeder rechnet klein, jeder legt Sondermargen drauf, und am Ende ist das Produkt absurd teuer. Das kann so nicht funktionieren. Wenn du ein Ferkel fütterst, es als Schwein mästest, es schlachtest, es zerlegst, und das Fleisch ist am Ende günstiger als das pflanzliche Protein. Das kann nicht sein. Wir schauen deshalb, wie man alternative Proteine in bestehende industrielle Strukturen integriert, mit vorhandener Infrastruktur und mit echter Serienfähigkeit. Dann wird aus einer Idee vielleicht später ein Geschäft. Wir sprechen mit den Landwirten, so sind wir auch schon bei anderen Fruchtarten vorangekommen. Erst anbauen lassen, dann schauen, ob es funktioniert, dann die Einkaufssystematik darauf ausrichten. Heute reden wir dort über erhebliche Mengen aus lokalem Anbau. Das ist für mich Resilienz in der Wertschöpfungskette. Ähnlich bei Leguminosen: Wenn Landwirte sagen, dass bestimmte Kulturen in ihre Fruchtfolge passen würden, dann muss man prüfen, ob sich dafür belastbare Absatzwege entwickeln lassen. Nicht alles, worüber geredet wird, trägt. Aber wenn man nur jammert, kommt man nie voran. Dann lieber ausprobieren, rechnen, anpassen.

M+M: Kommen wir zur Ausbildung...

Michael Gutting: … das Thema ärgert mich wirklich. Ich finde den Zustand der Ausbildung in Teilen erbärmlich. Und ich sage ausdrücklich: Das liegt am wenigsten an den Schulen. Die Schulen sind auch nur ein Produkt der Anforderungen, die die Unternehmen und die Gesellschaft an sie stellen. Viele Betriebe wollen einfach nur eine Planstelle für einen Auszubildenden besetzen, freuen sich dann, wenn sie jemanden finden, unabhängig von Eignung und Voraussetzungen. Das ist die falsche Haltung.

"Wir sollten als Branche eine neue Ausbildungsinstitution kreieren, wie eine Privatuni."

Wenn ich in einer strukturschwachen Region Leute gewinnen will, dann muss ich etwas dafür tun. Wir zahlen unseren Auszubildenden ein überdurchschnittliches Gehalt, unterstützen sie auch bei Mobilität und Wohnungsbereitstellung. Wer leistungsfähige Leute will, muss sich auch so verhalten. Gleichzeitig gilt aber auch: Wir sind in Deutschland viel zu unambitioniert geworden. An vielen Stellen scheuen wir Exzellenz statt sie einzufordern, und das ist brandgefährlich.

M+M: Sie fordern mehr Exzellenz und mehr Auslese?

Michael Gutting: Ich fordere höhere Ansprüche. Das ist etwas anderes. Wer Meister werden will, muss die Dinge beherrschen. Erfahrung gehört dazu. Leistung gehört dazu. Es kann nicht sein, dass Titel vergeben werden, während elementare technische Grundlagen fehlen. Früher war der Weg zum Meister mit Jahren der Praxis verbunden. Heute wird vieles beschleunigt, verkürzt, weichgespült. Die leistungsfähigen Auszubildenden springen dann nur so hoch, wie sie müssen. Und wenn das Niveau zu niedrig ist, werden gerade die High-Performer unterfordert. Wir müssen als Gesellschaft wieder bereit sein, Scheitern auszuhalten und Leistung einzufordern. Es kann doch nicht sein, dass die Anforderungen an unsere Branche immer höher werden, aber die Ausbildung dafür nicht Schritt hält oder sogar schlechter wird. Ich bin davon überzeugt, dass ein zentraler Punkt für die Wettbewerbsfähigkeit und die Zukunftsbedeutung unserer Branche in der Qualität der zukünftigen Auszubildenden liegt.

M+M: Zum Schluss gefragt: Wie sieht Michael Gutting die Zukunft der Müllerei?

Michael Gutting: Die Zukunft gehört nicht den Lautesten und auch nicht automatisch den Größten. Sie gehört denen, die bereit sind, zu lernen, sich anzupassen und klar zu entscheiden. Die Müllerei wird technischer, datenbasierter und kapitalintensiver. Gleichzeitig bleibt sie ein Rohstoffgeschäft, ein Vertrauensgeschäft und ein Dienstleistungsgeschäft. Wer den Landwirt nicht versteht, wird beim Rohstoff Probleme bekommen. Wer den Bäcker nicht versteht, wird beim Kunden scheitern. Wer seine Strukturen nicht im Griff hat, wird trotz guter Maschinen Geld verlieren. Und wer meint, Tradition reiche als Geschäftsmodell aus, wird irgendwann von der Realität eingeholt. Ich bin da ziemlich klar: Klagen bringt nichts. Entscheiden, umsetzen, korrigieren, weiterlernen. So funktioniert Unternehmertum. Und genau so wird auch die Müllerei der Zukunft funktionieren müssen.